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Las redes sociales en el proceso de innovación

Las redes sociales basadas en Internet han explotado. Los datos son espectaculares. MySpace y Facebook a la cabeza y LinkedIn ( 5) como referente de red social profesional, pero con un buen pelotón de alternativas. Ellas en sí mismas han coevolucionado con los tiempos y permitido un concepto de red social mucho más allá del escueto número de Dunbar. ¿Hacer amigos o tener conocidos? Todo sirve.

Se desarrollan lazos débiles que en ocasiones permiten perspectivas nuevas. Pero las redes sociales orientadas a generar innovación necesitan densidad de tráfico. Importa tanto la cantidad como la calidad de las conexiones. Cierto que una idea puede venir de un lazo débil, pero su implantación, la innovación que visita el territorio de la realidad y de los hechos, requerirá las más de las veces lazos fuertes. No obstante, los lazos débiles pueden servir en cierto momento del proceso de innovación abierta.

Esta es otra posibilidad de afrontar la innovación abierta desde la perspectiva de las redes sociales: podemos analizar el papel de las mismas desde el front end ( 6) hasta la explotación de las ideas pasando por una etapa intermedia de análisis y desarrollo. Quizá las redes sociales puedan servir a la innovación abierta de forma diferente en momentos diferentes del proceso de innovación, el cual pasa por tres hitos fundamentales: el front-end, el desarrollo y la explotación. El primero y el último más divergentes y el central más convergente.

En el front end la divergencia manda, tanto conceptualmente como en fuentes. A más cohesión de la red social, menos posibilidades de nuevas perspectivas. Así que podemos buscar la interacción con agentes alejados de nuestra posición en la red social. La hibridación de contenidos no es sino un reflejo de este punto de vista: salimos de la red habitual de contactos e interactuamos con agentes tradicionalmente ubicados en otros ecosistemas.

Este primer paso requiere amplitud de miras, creatividad, ir más allá de los límites lógicos. Las redes sociales son fotografías de las conexiones y, como ya decíamos antes, éstas suelen estar basadas en criterios de similitud. Así que la lógica nos conduce hacia otras redes. Por tanto, en esta primera etapa nos interesan esos nodos que actúan a modo de puentes entre redes. Necesitamos conectores, personas o entidades que se sienten cómodas en terrenos de relación. En términos de Meredith Belbin (1993), necesitamos roles sociales y no tanto de acción o reflexión.

El front end requiere cantidad, divergencia, eliminar prejuicios, soltar amarras con el pasado. Pero en la siguiente etapa, en el desarrollo de la idea innovadora, la situación es diferente, aunque de nuevo podemos interpretar la forma conservadora en que se suele proceder. Limitados por nuestras carencias de trabajo en equipo eficaz con personas o entidades diferentes, buscamos cohesión como refugio donde sacaremos el trabajo adelante, “todos a una”. Trabajar con la divergencia en esta fase nos hace sufrir especialmente. Ahora no es el momento para “no estar de acuerdo”; “ya tuviste tiempo de decirlo antes”. Tolerar primero, respetar después e incitar por fin a la diversidad sólo es posible para personas y equipos maduros. No es la norma. Pero también aquí conviene aprender a trabajar con la diferencia y no con el equipo hipercohesionado.

Por tanto, en esta segunda fase de la innovación, en el desarrollo de las ideas, pueden nacer nuevas redes sociales. Si las partes interesadas reconocen que necesitan trabajar juntas para desarrollar las ideas, pero provienen de redes sociales distintas, entonces pueden generar esos nuevos espacios. Habrá un período de experimentación tanto en el plano social y emocional, como en el cognitivo. Hay un trabajo creativo por hacer y los agentes implicados comienzan a observar cómo actúan en conjunto. Es probable que deban experimentar las nuevas condiciones de trabajo marcadas por la dispersión geográfica y la dificultad para encontrar momentos de tiempo compartido. Así pues, la fase de desarrollo puede conducir a un territorio convergente a partir de la diversidad intrínseca de los agentes.

Por fin, en la explotación de la idea de “nuevo” deberíamos entrar en terreno netamente divergente. El desarrollo deja un modelo aplicable, pero la localización de exteriores, utilizando un símil cinematográfico, plantea una casi infinidad de posibilidades. El territorio donde suceden las cosas es el planeta Tierra. A partir de aquí, “ancho es el mundo” (y cada vez más pequeño, diríamos nosotros). Estamos en la fase en la que prima la experimentación activa y la observación reflexiva (si podemos usar los términos que nos aportó David A. Kolb [1971] al explicar los estilos de aprendizaje).

En la medida que las redes sociales basadas en Internet sean capaces de reflejar ecosistemas amplios de relaciones, pueden contribuir a abrir la innovación. Si simplemente se utilizan de forma conservadora para buscar similitudes y características comunes entre los nodos, poco puede avanzarse. La lente a usar es diferente. No sirve con explotar las conexiones de las zonas confortables.

¿Estamos preparados?, ¿lo estaremos?

Por último, queremos compartir una reflexión respecto a la forma en que las empresas se comportan. La estadística nos dice que si preguntamos en una empresa por su organización, el porcentaje de veces en que la respuesta tendrá que ver con una forma de red es mínimo. Puede que se incremente con el tiempo, pero la realidad es tozuda.

Las empresas se organizan sobre la base de ahorros en los costes de transacción. Desde los trabajos de Coase (1937) hace ya muchos años, esta explicación es una poderosa forma de entender que en las empresas prima el “interior” frente al “exterior”, por mucha “orientación al cliente” que afirmen tener. Fuera se lleva a cabo lo que no es nuclear para el negocio. Gary Hamel y C.K.Prahalad convirtieron esta idea en un best seller espectacular (1994). Lo fundamental está dentro de la organización y lo accesorio está allá fuera.

Ahora parece que quizá debamos desaprender: fuera puede encontrarse oro. Más allá de los límites de la organización hay un conocimiento que sobrepasa con enorme holgura lo que sabemos en nuestras empresas. Reconocer la ignorancia es el primer paso. Al menos reconocer con humildad socrática que es probable que nuestras grandes oportunidades en innovación naveguen por mares alejados de nuestras rutas comerciales. Y las redes sociales al uso, las que se han popularizado en Internet, no parece que aporten demasiado a la apertura de nuevas rutas.

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